界面新闻记者 | 周姝祺
波士顿咨询董事总经理、汽车业务中国区负责人谢天。图片来源：受访者供图 还有个极端是直接从国内派人，都是中国人，但这也有问题。尽管团队和总部契合，但对当地市场又不了解。海外组织团队往后走一定需要做融合，需要长远时间耕耘。
界面新闻：除了国际化人才，中国厂商想要精细化模式出海，还要做哪些准备工作？
谢天：人才其实是组织的一部分。中国汽车公司不仅缺国际化人才，还包括连接人才与总部的组织架构。这有点类似于鸡生蛋和蛋生鸡的关系，没有好的机制、组织和流程，可能人才找过来也留不下来，但光有机制，没有人才也转不起来。
另一方面是合作伙伴。如果我们只是找到一个合作伙伴，然后把事情都交给他们去做，这很难成功。我们也有自己的产品优势，单纯依靠合作伙伴很难发挥我们的优势，需要双方有机的结合。中国厂商可以关注哪一方面比较欠缺，寻找不同的合作伙伴共事。
目前可能只有国内头部汽车厂商才有能力和资源支持精细化转型。
界面新闻：我们看到如上汽、奇瑞等公司，已经在海外经营了很长一段时间，他们在人才吸纳和组织建立上能够为后来者提供一个可行的效仿模板吗？
谢天：其实他们做得不错了，是可以被学习的对象，但要考虑怎么做得更好。过去几年中国汽车产品的能力在发生变化。以前中国车在国外纯依靠性价比，购买这些产品的可能是欧洲消费者里比较底层的用户，因此中国厂商服务他们相对没有那么难。
但是，现在我们的产品这么好了，不只是满足有限的最底层用户，需要扩大市场，服务欧洲的主流客户。这个时候需要的合作伙伴、生态环境、组织能力、对用户了解程度都是不一样，这是升级。截至目前，还没有任何中国汽车厂商真正服务过欧洲主流用户。
界面新闻：既然对于中国汽车厂商是从未经营过的主流市场，那我们有没有可能学习日韩企业的经验？
谢天：确实可以学习，尤其是韩国企业。起亚为什么在欧洲发展这么好，因为它有非常强的当地化组织、设计机构和大量的品牌宣传。日韩企业由于国内市场狭小，会侧重投放资源关注海外用户的真正需求，这也是拥有庞大国内市场的中国汽车公司，需要学习的重点。中国厂商需要避免因为产品最强最好，所以把产品带到海外就能赢的心态。
界面新闻：中国车厂完成精细化转变，培育出有当地影响力的汽车品牌，需要多长的时间周期，会要5到10年吗？
谢天：不会那么久，3到5年时间可以打造全球化的中国汽车品牌。但中国汽车公司要改变落后的方式方法，不仅是学习传统汽车公司，还可以看互联网企业。他们扁平化的组织架构、创新文化、对用户需求的快速反应等等，都有值得借鉴的地方。
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