界面新闻记者 | 陈杨界面新闻编辑 | 谢欣
尤其是在当下急需依靠销售变现、实现自我造血的创新药寒冬，是自建团队还是背靠大厂，是牵手外企还是与内资大厂合作，亦或干脆退守到早研环节，靠卖产品权益过活？最早出发的biotech们已经在不同的尝试中走出了差异。
人人都想自己干
进入2020年，国产创新药的“上岸名单”上又新增百济神州和诺诚健华的两款BTK抑制剂，以及复宏汉霖的曲妥珠单抗生物类似药。到2021年3月，艾力斯的第三代EGFR TKI伏美替尼获批。同期，再鼎医药获NMPA批准的创新药增至3款。
2018年2月和5月，刘敏离开罗氏加入信达担任首席商务官、吴晓滨离开辉瑞加入百济担任大中华区总裁成为医药圈的大新闻，也就此拉开了国内biotech商业化的序幕。此后，梁怡、韩净、张文杰、牟艳萍等在MNC中国区任高管的商业化人才也先后跳槽，分别加入再鼎医药、君实生物、复宏汉霖、艾力斯，从零搭建商业化团队。吴清漪、殷敏四人。君实生物商业化负责人也一度成了业内“最烫手的职位”，三年三换，最后一任钱巍的履职时间甚至不足5个月。正是看到先行者的艰辛和尴尬处境，叠加2021年下半年以来创新药行业进入资本寒冬，贝达药业资深副总裁兼首席运营官万江对界面新闻记者分析指出，此后，国内biotech在商业化选择上更加谨慎，而且明显分化，一部分公司仍坚持自建团队，另一部分则选择将商业化环节交给成熟大药企，自己拿里程碑款和销售分成。
君实生物原CEO李宁曾向界面新闻表示，如果是在美国，公司肯定不自己做生产，而是让CDMO（医药合同研发生产外包）做。“因为我知道外包有经验，FDA（美国食药监局）能够接受，而且生产很可靠。”当时的国内市场中，除了跨国药企引进创新药，国内大药企仍以仿制药（普药）业务为主，两类产品的人效（销售额/商业化人员数量）分别约为300万元/人、100万元/人。而销售创新药和普药积累起的是不同的经验，双方都存在着自己的盲区。刘敏向界面新闻举例，普药商业化团队更多是将药企给到的信息不断地传播给医生、客户，不一定能意识到data generation（数据生成）的重要性。创新药的商业化团队在传递产品优势同时，则更需要考虑如何与医生基于患者需求进行探索性科研，生成有意义的上市后临床数据，同时扩大学术影响力，也使其更了解新品，让医生、患者和药企共赢。但即使有MNC在国内打样，最早这批biotech也很难“照葫芦画瓢”。一方面是因为，跨国药企的中国区背靠总部这棵参天大树，后者手握全球专家、学术资源和品牌影响力，涉及到能不能让医生参与国际临床研究、发表学术文章等等。万江提到，这确实是国内biotech此前远远比不上的地方。国内创新药商业化资深人士严明明向界面新闻直言，对HER2阳性的病人，医生没法不用赫赛汀，“这样的药根本不用费劲卖”，直到复宏汉霖的生物类似药汉曲优上市。万江向界面新闻分析，自建团队的biotech往往做的是first-in-class（FIC，同类最先）药物，认为自家产品是颠覆性创新药，可以做到行业领导者，三五年内能达到10亿元的里程碑销售额，因此才敢于“自己卖药”。恰恰是那些市场不够大、跑得不够快的产品，才需要在销售上有优势的大厂帮忙。后者分取产品销售额的同时，也在帮biotech分摊商业化风险。
而对“合作卖药”来说，卖方想分摊风险的同时，买方实则也对引进的产品抱有期待。万江告诉界面新闻，因为买方销售引进产品的成本更高，所以双方最初都希望药能卖好。但真实世界往往和设想中的美好蓝图有所差距。一个从合作到分手的典型过程便是：合作之初预期产品一年内大卖，两三年内飞一样的增长，给双方带来非常可观的销售额和利润。但第一年可能国谈或医院准入没做好，第二年就开始相互指责、推诿，买方觉得卖方的产品本身有短板，卖方觉得买方的商业化工作不够努力，直到最后一拍两散。刘敏坦言，也确实有一些大公司财大气粗，引进产品实际上是买断一个选择权（option），但对未来的商业化收益并不十分在意。“biotech感觉把自己的命根子交出去了，但买方可能觉得花这点钱就是毛毛雨、无所谓。”双方不同的心态也容易让“合作卖药”走向失败。严明明则建议，biotech商业化前就应该想清楚，到底是要自建团队，还是交给别人卖药。如果是后者，干脆让对方买断管线权益，堵死退货的可能，biotech则专注到下一个新品上。
但实际上，这批biotech创始人绝大多数是科学家出身，一定程度上也带着在研发、技术上的偏执和傲慢。当顺着审评审批加速、资本开闸的东风走到产品上市时，他们在商业化阶段既没有了政策的红利，也鲜有自己的优势。万江提到，对于不少创始人来说，他们的目标便在于把药物做到监管系统批准上市，等产品真正开始商业化销售时，“很多人已经没有持续（创业）的动力了”。严明明也分析，一方面，对创始人来说，即使不需要去应对小医生，也总归要应对大专家、大客户。同时，抓商业化意味着要管理最下至一线医药代表在内的一大群人，“这件事情其实又是脏活又是累活，科学家从内心深处都是拒绝的。”另一方面，相比于等待销量爬坡，投资人更希望尽快出售公司、退出变现，所以biotech决策层中，实际上缺乏站在商业化角度的声音。万江同样观察，国内一些biotech的董事会“提前”对标了跨国药企，请到了财务、税务、政策方面的专家，这“看起来高大上”，但实际上公司本身还处于创业阶段，董事会却里没有明确的商业化路径方法和具体执行干活的人。他提到，一些创始人仅通过业内顾问笼统地感知行业全貌，不能深入地了解所处的市场竞争格局和环境，也不知道具体如何拿到业务、管理团队、进行市场竞争策略、规划学术开发等等。在此之下的决策就会滞后，甚至有失偏颇。而商业化人员的定位又只在执行，因此也感到无的放矢。这也导致了一些创新药在监管上通过了科学系统的考验，却难以取得商业上的成功。在万江看来，只有把商业化核心人员也纳入到创业团队，把商业化的专业意见和建议纳入决策层，公司才能更加成熟、稳健，经得住时间和市场考验。而当六年时间过去，最终仍在坚持自己做商业化的创新药公司已成为少数人，但无论最终走了哪条路，大部分人迄今为止的答卷似乎都难以让市场满意，成功的商业化+自我造血的正循环依然还很远。
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